NewsLetter Syrtals décembre 2015

Récemment, la presse pointait du doigt des entreprises françaises comme mauvaises payeuses. Cela vient du non-respect des délais de paiement. Outre ces délais, une des premières règles apprises par un trésorier consiste à décaisser le plus tard possible et encaisser le plus tôt possible. Cette méthode permet par construction de gagner quelques jours de trésorerie en intervenant sur le choix des moyens de paiement pour le délai qu’ils apportent : encaisser par prélèvement et payer par chèques.

Cette approche n’est pas toujours possible. Ainsi un commerce de détail et un industriel n’utiliseront pas les mêmes moyens de paiement. Le rôle du trésorier est alors d’orienter les achats et les commerciaux vers des supports offrant la meilleure sécurité et des coûts de traitement acceptables.

Il est donc indispensable d’établir une stratégie sur les moyens de paiement, qui intègre des caractéristiques comme la sécurité, la praticité, le coût ou la complexité de mise en œuvre. Le trésorier les combine pour trouver le meilleur compromis répondant à la stratégie établie.

Or le monde des moyens de paiement n’est pas statique, heureusement. Il existe, depuis plusieurs années, des initiatives de banques, d’établissements de paiement ou d’établissements de monnaie électronique qui proposent des alternatives aux supports dits traditionnels. Parmi ces nouvelles offres, toutes ne sont pas généralisables, car la tendance actuelle est orientée vers le détail, c’est-à-dire la mise en place de services de paiement nombreux, mais aussi destinés à des clients plus ciblés (paiement en ligne, porte-monnaie électronique, paiement mobile, etc.), alors que jusqu’à présent la massification prévalait.

Dans ce contexte, le trésorier a un rôle important à remplir : il doit assurer une veille sur les innovations en matière de paiements et savoir identifier les opportunités pour son entreprise. Il doit ensuite convaincre en interne sur les avantages d’un changement de support. Il joue également un rôle de conseil dans le domaine des moyens de paiement.

Les avancées technologiques et les nouvelles attentes des consommateurs bousculent le monde des moyens de paiement. L’instant payment représente ainsi un nouvel enjeu pour les plates-formes de compensation, les banques et l’Europe dont la finalité est l’accélération des échanges commerciaux.

L’instant payment, appelé également « paiement en temps réel », répond à un nouveau besoin : payer en quelques secondes, à n’importe quel moment, de n’importe quel endroit. Ses usages sont très variés. Ils ont été précisés par l’European Payment Council (EPC) en juin 2015. Que ce soit pour payer un objet, transférer de l’argent entre particuliers, acheter un billet, faire un don ou en recevoir, l’instant payment a les avantages de la souplesse du cash sans ses inconvénients et apparaît incontournable dans le monde du e-commerce.

Ce nouveau service a été identifié comme un enjeu important par les instances européennes en faveur de la fluidité des échanges commerciaux entre les pays membres. Mais il nécessite une harmonisation des pratiques. Certains pays sont plus avancés comme le Danemark ou le Royaume–Uni. Au niveau européen, l’Euro Retail Payments Board (ERPB), qui a pris la suite du Sepa Council, a été créé afin de favoriser le développement d’un marché intégré, innovant et compétitif pour les paiements de détail en euros. C’est en 2014 que pour la première fois l’ERPB définit l’instant payment comme « une solution de paiement électronique disponible 24/7/365 résultant d’une compensation interbancaire immédiate ou quasi immédiate de l’opération et du crédit du compte bénéficiaire avec une demande de confirmation au payeur ».

La Banque centrale européenne vient d’annoncer que l’ERPB charge les professionnels des services de paiement d’élaborer un système de paiements instantanés paneuropéens en euros. Le système devra poser les fondements de méthodes de paiement innovantes comme les paiements de particulier à particulier par téléphone mobile. Ce nouveau système devrait être opérationnel à la fin de 2017.

1.     Neuflize OBC s’est engagée dans un processus de digitalisation. Quelle est votre vision de la banque numérique ?

Nous sommes une banque spécialisée dans la gestion de fortune au service de clients privés et d’entreprises patrimoniales, nous nous devons donc d’offrir des services multiples qui doivent rester irréprochables.

Le numérique représente une révolution sociétale qui touche le monde dans lequel nous vivons et toutes les entreprises doivent s’y adapter.

On résume souvent la digitalisation des banques à la dématérialisation. C’est évidemment un des aspects importants, mais cela va beaucoup plus loin en modifiant assez fondamentalement la relation avec nos clients, la façon dont nous interagissons avec eux mais aussi notre manière de travailler, d’investir nos espaces de travail, de casser la rigidité hiérarchique…

Pour nos clients, la digitalisation, c’est surtout la possibilité de pouvoir traiter leurs opérations n’importe quand et de n’importe quel endroit. C’est extrêmement important, car cela nous demande d’intégrer, outre les développements technologiques, la modification des comportements et de nos habitudes de fonctionnement.

Notre clientèle, à qui nous offrons un service très personnalisé, souhaite se déplacer moins souvent et pouvoir accéder à nos services à distance. Cette évolution ne doit pas nuire à la qualité des échanges. Avec les nouveaux canaux de communication, nous devons continuer à faire du haut de gamme sur mesure. Il s’agit finalement plus de services complémentaires que d’une industrialisation forcenée des relations clients.

Nous constatons aussi une accélération qui s’impose à nous, banquiers, traditionnellement moins réactifs. Nous devons en tenir compte et utiliser ces nouvelles technologies pour offrir plus de souplesse, de flexibilité et de réactivité.

Nous devons être capables de proposer des modes d’interaction différents selon les choix de nos clients. Certains sont à la pointe des nouvelles technologies mais d’autres souhaitent conserver une relation de proximité plus forte. Nous devons nous garder d’un modèle unique.

Pour résumer, notre challenge est double : apporter toute la souplesse demandée sans tomber dans la standardisation et permettre de rester « connecté » à distance tout en gardant une forte proximité avec nos clients. Enfin, au moment de la COP21, le numérique doit être un instrument de réduction de notre empreinte carbone.

2.   En quoi consiste cette digitalisation ?

Nous n’avons pas les mêmes moyens que certains grands groupes bancaires et nous devons procéder par étapes.

La première est de mettre à disposition de nos clients ces nouveaux outils de communication afin de leur offrir des possibilités d’interactions simples, rapides et ergonomiques avec nous. Parallèlement, nous travaillons à un changement de culture avec, par exemple, la création de groupes de travail indépendants de toute ligne hiérarchique.

La deuxième consiste à dématérialiser, autant que faire se peut, les tonnes de papier que nous consommons, tant en interne qu’en externe.

La troisième enfin nous amène à adapter notre informatique. Nos systèmes doivent se moderniser et pouvoir fonctionner 24 h/24 pour le client. Par ailleurs, l’ouverture de nos systèmes informatiques doit se faire en intégrant les problématiques de sécurité liées au développement significatif de la cybercriminalité. Nous devons impérativement offrir des applications dont la sécurité est optimisée en permanence.

3.   Comment se passe cette transition ? Comment est-elle perçue par vos équipes ?

Nos collaborateurs doivent intégrer ces évolutions de la relation client. Par ailleurs, la dématérialisation va avoir un impact d’autant plus important sur nos modes de fonctionnement que nous sommes dans une industrie traditionnellement papivore. Travailler sans papier est encore loin d’être naturel.

Nous devons aussi profiter de cette évolution pour offrir plus de souplesse dans l’organisation du travail. Par exemple, nous venons juste de signer avec nos partenaires sociaux un premier accord de télétravail dont le développement sera rendu possible grâce à la dématérialisation.

Par ailleurs, nos équipes commerciales devront être plus accessibles par nos clients. Ainsi, aux Pays-Bas, ABN AMRO, notre actionnaire, a mis en place un dispositif afin que les banquiers puissent assurer des entretiens à distance avec leurs clients de 7 h à 23 h C’est, à mon sens, une évolution incontournable et nous devrons nous y adapter progressivement en introduisant ces nouvelles pratiques pas à pas.

L’accélération du monde dans lequel nous vivons nous impose aussi d’être en mouvement perpétuel. Nous devons désormais nous remettre constamment en cause, rester connecté sur l’évolution des modes de consommation et des technologies. Ceci nous oblige à repenser nos modèles « classiques » d’organisation.

Le changement est souvent vécu comme un traumatisme. Nous devons aider nos collaborateurs à suivre ces évolutions de façon continue et à appréhender le changement comme une opportunité et non comme une menace. En ce sens, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, que nous avons mise en place, nous aidera à mieux anticiper l’évolution de notre métier, d’autant plus que le phénomène « d’Uberisation » concerne aussi le secteur financier.

Pour y arriver, nous pouvons avoir besoin d’apports externes en termes de veille technologique, de compétences techniques et de connaissance des nouveaux métiers. En ce sens, des cabinets dotés d’une expertise forte et pointue, comme Syrtals, peuvent aider à amorcer et à mettre en service le changement.