Europe et paiements : solide lien entre commerces et consommateurs

Les relations entre consommateurs et commerçants, qu’ils soient physiques ou en ligne, reposent en grande partie sur le moyen de paiement. Syrtals, qui accompagne le marché depuis plus de 20 ans voit des intervenants, toujours nombreux et divers, qui souhaitent attirer et capter les consommateurs. Tous sont engagés dans une course pour la meilleure maîtrise du système de paiement et d’encaissement afin de maintenir et renforcer ce lien. L’écosystème riche en acteurs innovants ainsi que l’organisation réglementaire exigeante sont une richesse et imposent d’aller toujours plus loin.

L’évolution du marché des paiements et les réglementations des directives européennes sur les systèmes de paiement (DSP1, DSP2, DSP3…) ont permis par ailleurs de segmenter les processus de paiement en plusieurs fonctions distinctes, plusieurs métiers. Banques, intermédiaires ou Fintechs créent de nouveaux services à forte valeur ajoutée, afin d’assurer ce qu’il y a de mieux dans la relation client. Le périmètre de couverture des moyens de paiement, leur sécurité, rapidité, adaptation aux processus de vente, leur fluidité et leur coût sont ainsi challengés sans cesse par cette concurrence. Ces métiers de l’écosystème de paiement sont de véritables fonctions clés, au cœur de l’activité des acteurs privés comme les banques, ou les commerçants, mais pas uniquement.

Les États ont également compris le rôle stratégique de ces fonctions et se sont emparés de la réglementation de cette maîtrise, enjeu important de souveraineté et d’attractivité. En Europe, l’Union européenne a marqué des points par l’impact de ses Directives sur les Services de Paiement. Les volumes Européens sont très importants et s’ils sont inférieurs à ceux de pays / continents comme la Chine, le choix de l’Europe de bâtir un système solide et cohérent est remarquable et protecteur. Elle doit rester en position d’imposer sa stratégie et sa vision, à minima dans le cadre de son périmètre d’activité. Prenons l’exemple de Wero, le portefeuille européen, bâti autour de l’Instant Paiement européen (SCT Inst) qui va permettre dès 2024 les paiements entre particuliers dans toute l’Europe, puis tous les paiements, que ce soit dans les relations commerciales en ligne ou physiques. L’Europe booste l’écosystème de paiement et les métiers liés par des réglementations solides et renforce cette maîtrise ainsi que sa propre souveraineté.

Don’t worry, be « API » !

Si la mémoire collective fait naître les API[1] dans les années 2000 (Salesforce et les premières API web), la première initiative fut en réalité à la main de Microsoft qui, dès 1985, avait utilisé le « pouvoir fédérateur » (déjà !) des API pour développer un avantage compétitif[2].

Intrinsèquement facilitatrices, les API sont désormais la « norme de fait » en matière de création et connexion entre applications. Mais cette popularité a un coût… Les API – en tant que passerelles vers des données organisées – sont devenues les « pièces de choix » de fraudeurs, puisqu’elles détiennent des informations documentaires sur leurs structures et méthodes de mise en œuvre. Ces informations couplées aux vulnérabilités de sécurité propres aux API (vulnérabilité du code[3], mauvaise authentification, absence de cryptage…) sont alors exploitables pour lancer des cyberattaques et exposer des données sensibles.

L’augmentation croissante des attaques milite donc pour une prise de conscience des dirigeants quant à l’importance de la sécurité de ces actifs critiques (API), notamment pour réduire les risques commerciaux.

Ainsi, sur le deuxième semestre 2022, les attaques ciblant les API ont augmenté de près de 400 %, dont 80 % par le biais d’API authentifiées (source Salt Security).

Parmi les plus courantes, citons entre autres :

• les attaques MITM (interception et modification de communication entre deux systèmes) ;
• les attaques par injection (insertions de données malveillantes pour exploiter une vulnérabilité du système) ;
• les attaques DDoS (génération d’un volume excessif de trafic vers une API en vue d’une interruption de service).

Si la transformation digitale poursuit son avancée en offrant toujours plus de nouvelles opportunités, et ce sous l’impulsion des API, paradoxalement, c’est bien par elles (et le coût de leurs violations) que la réputation de l’organisation victime, comme de nouveaux services, est impactée.

Parmi les dix principaux risques pour la sécurité des API, recensés par l’OWASP[4], on dénombre la violation d’authentification, l’autorisation brisée au niveau de l’objet/sa propriété/sa fonction, falsification de requête côté serveur ou encore le manque de protection contre les menaces automatisées…

Dans nos newsletters antérieures, nous avions évoqué le rôle fondamental des API en tant que « pierre angulaire » du temps réel. Ce dernier qui constitue et caractérise de plus notre quotidien (transactions B2B, gestion des flux de trésorerie/suivi des liquidités, prévision de trésorerie, rapprochement bancaire) est assuré depuis quelques années par une troisième génération d’API (dédiée et asynchrone pour répondre à des besoins de workflow) plutôt que par des approches plus « traditionnelles » (générations antérieures d’API).

Alors, comment renforcer la sécurisation des API ?

Plusieurs stratégies peuvent être déployées. Tout d’abord, citons la conduite d’audits de sécurité et l’évaluation des vulnérabilités. Ensuite, des protocoles d’authentification et d’autorisation forts doivent également être mis en œuvre. Enfin, nous pouvons noter :

• le recours aux notifications « push » où le système de réception transmettra les alertes de notification à l’utilisateur (via son smartphone) ;
• le cryptage pour protéger le transit de données (par exemple entre un serveur et un navigateur), mais en systématisant a minima le recours au protocole SSL (Secure Sockets Layer) ;
• l’authentification à deux facteurs (2FA) via la saisie d’un code supplémentaire en plus du password lui-même.

Face à la banalisation des outils et des services de fraude (API non protégées face à des bots malveillants avancés, exploitation des vulnérabilités des systèmes de prévention de la fraude existants…), les organisations et institutions financières seront confrontées à des défis permanents tandis que la fraude continue de gagner en popularité, confortée par des gains toujours plus croissants pour les fraudeurs.

[1] Interface de Programmation d’Applications

[2] Pour développer les applications pour MS Windows

[3] Une API exposée vers l’extérieur, devra avoir un niveau de maturité du code de niveau M4 vs une API privée avec une maturité de code plutôt M3.

[4] Open Web Application Security Project

Vous avez dit super-apps ?

Sous ce vocable, il est communément question de qualifier les applications mobiles/wallets ayant la capacité de fédérer des dizaines, voire des centaines de fonctionnalités permettant aux utilisateurs de trouver en un même « lieu » quasiment tout ce dont ils ont besoin dans leur quotidien, sans la nécessité de se connecter à de multiples fournisseurs.

Les meilleurs modèles et sources d’inspiration nous viennent évidemment de Chine avec le succès inouï des solutions Wechat ou Alipay qui sont désormais devenues quasiment incontournables pour plus d’un milliard d’individus.

Ces derniers peuvent, en effet, accéder à une myriade de services pour communiquer, acheter, payer, réserver, déclarer, emprunter, se divertir, se faire livrer, bénéficier de bons plans… grâce à l’intégration de milliers de mini-programmes.

Si les filiales des groupes Tencent et Ant ont fait régulièrement des émules au fil des ans, à date, aucun autre acteur n’a réussi à les égaler de près ou de loin, pour diverses raisons :

• contextes et marchés différents, notamment en Europe et aux États-Unis ;
• réglementation nationale ou continentale veillant à limiter l’avènement de prestataires dominants ;
• habitudes des consommateurs qui préfèrent utiliser des dizaines d’applications distinctes en fonction de leurs besoins et centres d’intérêt.

Néanmoins, les initiatives ne manquent pas de la part de protagonistes d’origines diverses pour tenter de s’approcher du graal de la super-app.

Issus des métiers du jeu, du e-commerce, des VTC ou de la livraison à domicile, Sea, Grab et GoTo rayonnent en Asie du Sud-Est avec leurs apps qui agrègent toute une série de services additionnels au-delà de leur core-business.

Ainsi, l’offre du Singapourien Grab (le Uber local à l’origine) comprend-elle aujourd’hui : livraison de repas à domicile, achats e-commerce, envoi express de colis/documents/articles, mobilité, paiement mobile, produits financiers (assurance, investissement), réservation hôtelière, cartes cadeaux… Spécialisée initialement dans la livraison à domicile, la licorne colombienne Rappi emprunte une trajectoire similaire en étoffant sa gamme de prestations : e-commerce, paiement mobile, assurance, épargne, crédit, voyages…

À défaut de bâtir de véritables super-apps, d’aucuns valorisent leurs bases de clients et leurs marques en prenant pied dans le domaine des paiements et services financiers, à l’instar du Sud-Américain Mercado Libre avec Mercado Pago ou les leaders des messageries japonais et sud-coréen Line et Kakao. Ils ont en tout cas rencontré un vif succès dans leurs régions d’origine et exportent leur savoir-faire dans plusieurs pays voisins. Désormais coté en Bourse, KakaoPay est valorisé plus de 5 milliards US$.

Il ne faut guère oublier les percées indéniables des Nord-Américains Apple (paiement, transit, PtoP, BNPL, épargne), Google Wallet, PayPal et Amazon ainsi que les diverses tentatives plus ou moins fructueuses de Meta.

D’autres acteurs s’invitent également dans cette arène, comme la néo-banque Revolut qui, partie des cartes de paiement, propose à ses 35 millions de clients une vaste panoplie de services financiers (comptes, cartes, crédit, épargne, cryptos, assurance…) et « life style » (voyages, téléphonie…). Idem, dans une certaine mesure, quant au leader mondial du BNPL Klarna qui intègre toute une batterie de fonctionnalités complémentaires en se transformant en super-app de shopping.

En Afrique, nul besoin de rappeler le succès remarquable des services de paiement des opérateurs télécom (MTN, Airtel, Orange, Vodafone…). Ne s’arrêtant pas en si bon chemin, M-Pesa a lancé sa super-app en 2021 en surfant sur son parcours prodigieux dans les paiements. Outre sa diversification dans les services financiers, sa super-app propose plusieurs dizaines de rubriques additionnelles (ex : shopping, réservations, voyages, ticketing, streaming, livraison à domicile…).

Orange Money tente de lui emboîter le pas depuis quelques mois avec Max-it qui ajoute aux services paiement/finance des contenus digitaux (jeux en ligne, musique, TV, vidéos) et un service de billetterie digitale.

Enfin, un ultime larron songe fortement à damer le pion aux établis de longue date, et non des moindres, à savoir Elon Musk. Il faut dire que de la bagnole à la banque, il n’y a qu’un tweet ! Aussi fantasque que talentueux, il n’aspirerait, rien de moins, qu’à chambouler l’ordre de l’industrie bancaire avec son réseau social rebaptisé « X » (lettre fétiche depuis ses premiers pas d’entrepreneur), comme il l’a fait brillamment avec les véhicules électriques et les lanceurs spatiaux.

En synthèse et au-delà de l’abus de langage – s’arroger le titre emblématique et si convoité de super-app doit se mériter – la réalité est toute autre comme nous l’avons vu dans plusieurs contrées. Il n’en demeure pas moins que l’élargissement de l’offre de services a déjà permis à certains d’étendre leur rayon d’action dans des domaines où ils n’avaient aucune légitimité. En outre, les plus puissants ou astucieux d’entre eux perçoivent des flux de rémunération significatifs dès lors que les tiers « onboardés » doivent s’acquitter d’une espèce de redevance comme les Apple & co l’ont fort bien démontré avec leurs wallets multifonctions.

Si ce ne sont pas de véritables super-app à la sauce chinoise, ce sont pour le moins des portes d’entrée qui génèrent des trafics conséquents de visites que les protagonistes en question savent monnayer à merveille.

Vous avez dit « gate keepers » ou « money makers » ?

L’automatisation des encaissements : un risque maîtrisé

Pour les grands émetteurs de paiement, des tendances de fond se dessinent vers la « full dématérialisation » de tous leurs encaissements avec la fin des paiements ayant recours à une intervention manuelle. De ce fait, les moyens de paiement entrent dans le processus de vente à la clientèle sont optimisés et digitalisés en vue de la fluidification. L’objectif est d’éviter toute intervention dans l’émission et le suivi des opérations.

Les entreprises souhaitent donc la disparition des moyens de paiement sur support « papier » comme les chèques et les TIP. L’objectif est d’éradiquer tous ces paiements à cause des prix de revient d’une part, de la logistique des risques liés à la fraude et bien sûr en réduisant les impacts sur l’environnement. Pour cela, les entreprises lancent des programmes pour favoriser un paiement ou encaissement alternatif et digitalisé dans un contexte de dématérialisation dans la relation avec le client.

Quelle optimisation des encaissements électroniques ?

Pour les entreprises qui encaissent des prestations (assurances, services, abonnements), le prélèvement est le premier vecteur pour automatiser l’encaissement. Des avantages tels que la mensualisation, des réductions de prix, des avantages de service… incitent la clientèle à opter pour ce mode de règlement. De ce fait, dans certains secteurs d’activité, les objectifs fixés pour les prélèvements sont maintenant supérieurs à 90 % des encaissements.

Cependant, quand bien même la législation a mis en place des droits pour le débiteur pour rejeter des prélèvements, il reste des particuliers ou entreprises ne souhaitant pas être prélevés. Ces entreprises recherchent des solutions permettant une automatisation pour le suivi interne telles que la mise en place de services autour de l’émission de virement référencé du client, l’encaissement par carte bancaire, l’émission de virement initié en Instant Paiement.

Elles doivent ainsi innover avec la digitalisation de services alternatifs à partir de système d’encaissement des services en ligne de l’entreprise afin de déclencher le paiement. Ces services peuvent se décliner vers la mise en place du TEP électronique sur les contrats avec signature du paiement, le virement instantané pour les règlements des prestations, le règlement par carte bancaire.

Quelle gestion des impayés ?

Les risques liés aux prélèvements sont d’avoir un nombre croissant d’impayés à traiter. Il devient vital de coupler le suivi des impayés avec des services proposés aux clients dans leur gestion de compte pour qu’ils puissent les résoudre avec un règlement de secours (carte bancaire, virement référencé…) en initiant des alertes auprès du client pour tout impayé avec proposition de le solder par un moyen digital.

Syrtals par son expertise et savoir-faire vous permet d’établir des audits et des feuilles de route pour digitaliser l’ensemble des services liés à la chaîne des paiements en s’assurant de toutes les problématiques des paiements et de la lutte contre la fraude.

Les enjeux du partage de données bancaires

Depuis la crise de 2008, la régulation bancaire ne cesse de s’intensifier. Les banques se trouvent ainsi contraintes de partager une part importante de données avec le régulateur, pour garantir leur solvabilité. De plus, en étant transparentes, elles contribuent à la sécurité du système financier dans son ensemble.

Les banques permettent à la BCE, via le SRB, d’avoir des mécanismes pour défendre la sécurité du système financier. L’importance du partage de données avec le régulateur est bien plus large : elle permet à ce dernier d’évaluer la santé financière des institutions financières, de surveiller leur adhésion aux normes réglementaires et prendre des mesures préventives contre les risques systémiques.

Les données partagées ont évolué dans le temps. Après les données classiques comme les informations financières, bilans comptes de résultat, les régulateurs s’intéressent de plus en plus à des données plus précises : opérations de trading, volumes, types de produits, données clients et même les clauses au sein des contrats financiers.

Ceci engendre des défis pour les institutions financières :

• complexité et coût : la collecte, le traitement et la transmission sécurisée de grands volumes de données sont complexes et coûteux ;
• standardisation : l’absence de formats de données standardisés peut compliquer l’échange d’informations ;
• confidentialité et sécurité : il est indispensable de protéger les informations sensibles des clients tout en répondant aux demandes des régulateurs.

C’est pour ces raisons que les régulateurs et les banques sont amenés indubitablement à se tourner vers les avancées technologiques, Blockchain, Big Data, OCR, etc.

En conclusion, le partage de données entre les banques et les régulateurs est essentiel pour maintenir la stabilité financière et prévenir les crises.

Le Groupe Syrtals ainsi que ses filiales, fortes de leur expertise à la fois sectorielle et technologique, constituent un atout précieux pour accompagner les institutions financières. Nous nous engageons à accompagner nos clients pour répondre aux exigences réglementaires en déployant des solutions à la fois robustes et fonctionnelles. Notre maîtrise approfondie des enjeux du secteur financier, combinée à notre savoir-faire technologique, nous positionne idéalement pour soutenir nos clients dans la mise en œuvre de solutions efficaces, visant à satisfaire les attentes des régulateurs. Notre objectif : leur fournir les outils et les conseils nécessaires pour anticiper et répondre aux défis futurs.

Comment le digital transforme-t-il les fonctions support ?

Les fonctions support sont essentielles au bon fonctionnement d’une entreprise, à sa performance et à sa stratégie. Elles regroupent les fonctions finance, ressources humaines, vente, marketing, achats, R&D et IT.

La totalité des coûts de ces fonctions, également appelés SG&A (Sales, General & Administrative costs) se situe environ entre 6 % et 20 % du chiffre d’affaires d’une entreprise, selon le secteur et la maturité de ces fonctions. Elles représentent donc une part significative du résultat généré produit par l’entreprise.

Les dirigeants sont très sensibles à la valeur ajoutée qu’apportent ces fonctions ainsi qu’à leur performance. De nombreuses interrogations quant à l’expertise requise, leur efficacité, les outils et solutions à mettre en place demeurent.

Toutefois, les fonctions support sont encore trop souvent vues comme des centres de coûts. Le pilotage par la frénésie des réorganisations des entreprises prend le risque d’une approche gestionnaire, dévalorisant les fonctions support et leurs métiers.

Comment l’utilisation du digital peut-elle contribuer à l’amélioration de la valeur ajoutée et de la performance des fonctions et des processus transverses, particulièrement dans les RH, achats et finance ?

Ces dernières années ont connu l’accélération du digital dans la plupart des secteurs, tirée par les nouvelles technologies, les nouveaux usages et les nouveaux business modèles. Le digital est devenu une priorité stratégique des dirigeants, à la fois comme levier de croissance et de compétitivité. Dans un premier temps, l’effort a été porté sur les clients, les offres et les nouveaux business modèles. Puis la transformation digitale s’est répandue dans les opérations et à l’ensemble des fonctions support de l’entreprise.

La fonction RH bénéficie d’un écosystème digital en pleine effervescence

Aujourd’hui, plusieurs centaines de start-ups digitales RH existent, notamment dans les domaines du recrutement, de la gestion des talents, de la qualité de vie au travail et de la formation. De quoi alimenter les DRH dans leurs projets de transformation digitale. Ces technologies sont utilisées dans le but d’améliorer l’expérience candidat et collaborateur, d’une part, et d’accroître la performance de l’ensemble des processus RH, d’autre part. Un grand nombre d’entreprises ont déployé des solutions de portails collaborateurs, d’e-learning, d’automatisation de la paie et de SIRH.

La data analytics RH et la dématérialisation continuent à se développer. Toutefois, les chatbots restent très minoritaires. Les DRH ont tendance à privilégier le contact humain, même si de premiers niveaux d’interaction basique peuvent être assurés par des « bots » pour satisfaire les besoins des collaborateurs dans les grandes entreprises.

La fonction finance accélère sa transformation digitale

Constituant les deux pans de la fonction finance, le transactionnel (processus administratifs et comptables) et le décisionnel (reporting et contrôle de gestion) commencent à s’unifier grâce aux nouvelles générations de plateformes intégrées Cloud ERP.

Côté transactionnel, la fonction finance poursuit la dématérialisation des flux, leur automatisation et leur intégration de bout en bout pour améliorer la productivité. Côté décisionnel, les prévisions restent un enjeu pour les directions financières qui peuvent s’appuyer davantage sur la data science pour en améliorer la fiabilité.

De nombreuses entreprises ont commencé à lancer des projets d’implémentation de solutions Cloud et RPA (Robotic Process Automation) pour répondre à des besoins fonctionnels et des besoins d’automatisation spécifiques de façon plus rapide. L’usage de la data science augmente et représente maintenant le plus fort enjeu de transformation de la fonction contrôle de gestion. Grâce à l’intelligence artificielle et au NLP (Natural Language Processing), un utilisateur peut déjà facilement accéder à la donnée sans devoir faire de requête complexe. Certains projets utilisant même la blockchain avec des cas d’usage dans les secteurs de la banque et de l’assurance.

Les métiers de la fonction finance sont très formalisés avec des processus caractéristiques nécessitant rigueur et transparence. De nombreuses entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies dont la fonction finance ainsi que les directions achats s’accordent à dire que les outils digitaux vont être beaucoup plus présents et importants dans le quotidien des acheteurs. La transformation digitale est d’ailleurs la seconde priorité stratégique des directeurs d’achats.

Ces dernières années, l’utilisation des outils numériques a augmenté. Ces outils sont cruciaux dans les fonctions finances/achats, car ils traitent les données tout au long de la chaîne. Avec l’introduction des nouvelles méthodes de travail à distance, il est important de disposer de processus et d’outils numériques adaptés, accessibles et bien adoptés. Cela garantit que les données restent fiables et centralisées dans un monde où le Big Data, les disruptions informatiques et les silos d’informations sont répandus.

La fonction achats profite d’une nouvelle vague d’innovation digitale

Les directions achats ont, pour la plupart, pris le virage du digital aussi bien sur leurs processus cœur de Source to Contract que sur les processus transactionnels Purchase to Pay. La transformation de l’expérience d’achat devient un moteur de changement et de simplification. L’étape sur la partie transactionnelle a majoritairement été franchie. L’innovation digitale permet maintenant aux achats de se focaliser sur la création de valeur, une meilleure collaboration interne et avec le fournisseur, l’anticipation grâce à l’analyse de données, la recherche permanente d’innovation et de performance économique. La technologie permet d’ailleurs d’aborder cette dimension sur un prisme plus large que juste le prix. Les éditeurs l’ont bien compris et de nombreuses start-ups s’emparent de ces nouveaux relais de productivité.

Les conditions de la transformation digitale des fonctions support

 Pour mener à bien une transformation digitale des fonctions support, il est important de :

1. Bénéficier d’une impulsion venant du top management
2. Se faire accompagner et adopter une démarche collaborative avec les métiers
3. Définir une ambition et une vision partagée
4. Mettre en place une gouvernance projet efficace avec des ressources projet adaptées
5. Construire une feuille de route alignée avec l’ambition et la capacité à délivrer
6. Faire la preuve de la valeur de la digitalisation par des Proof of Value
7. Impliquer les collaborateurs dans les différentes phases projet et renforcer la conduite du changement.

La transformation digitale des fonctions support est déjà une réalité pour de nombreuses entreprises. Toutefois, le niveau de maturité digitale, avec l’adoption des solutions, varie fortement entre les fonctions et selon les technologies. De toute évidence, la dématérialisation reste un axe prioritaire des entreprises dans leur poursuite de simplification administrative.

Viennent ensuite les nouvelles solutions SaaS Cloud poussées par les start-ups aux propositions innovantes. En revanche, un grand nombre d’éditeurs historiques sur le marché ont aussi développé une stratégie cloud, notamment une plateforme cloud qui a la capacité d’intégrer ou interfacer les solutions des start-ups de leur écosystème.

À ce stade, ce sont surtout les entreprises leaders et les plus innovantes qui ont investi le domaine de la data science, de la robotisation et de l’intelligence artificielle dans le domaine des fonctions support. Elles ouvrent la voie vers une nouvelle façon de travailler : obtenir des informations en temps réel grâce au NLP (Natural Language Processing), recruter des talents au moyen du sourcing programmatique, et bien d’autres usages encore.

Pour les entreprises souhaitant accélérer la transformation digitale de leurs fonctions support, l’enjeu est multiple :

• trouver les bons cas d’usage en lien avec les enjeux business de l’entreprise pour créer de la valeur ;
• sélectionner les bons choix de solutions et partenaires conseils ;
• accompagner les collaborateurs tant dans l’utilisation du digital que dans les comportements.

Pluxee est un acteur international majeur dans le domaine des avantages et de l’engagement des salariés, présent dans 31 pays et numéro 1 dans 17 de ces pays. C’est plus de 36 millions de consommateurs que nous servons quotidiennement, 500 000 entreprises clientes, 1,7 million de commerçants partenaires, + de 5 000 employés très engagés. Notre offre est l’une des plus larges sur le marché des avantages aux salariés. Notre digitalisation s’est accélérée en 2018 avec des investissements importants dans la tech et la data. Aujourd’hui, plus de 90 % de notre activité est digitalisée.

Nous utilisons la technologie et l’innovation pour créer de la valeur pour toutes nos parties prenantes que ce soit pour soutenir notre business, améliorer notre efficacité et profitabilité ou pour consolider notre positionnement de partenaire de confiance auprès des clients, des consommateurs et des marchands en assurant à la fois une sécurité cyber au plus haut niveau et une offre durable. Aujourd’hui, nous offrons une plateforme d’architecture basée sur le cloud et l’API mais aussi la data, des capacités de paiement et d’autres innovations technologiques telles que l’IA. Nous avons des systèmes de cybersécurité hautement performants. Et nous avons une équipe importante de spécialistes chevronnés dans leurs domaines, que ce soit la cybersécurité, la data ou encore le paiement pour en nommer quelques-uns. Ceci dans le cadre d’une gouvernance et d’un operating model définis. Notre plateforme digitale de paiement est construite sur le même modèle. Il combine les meilleures solutions et actifs des partenaires de paiement pour offrir les fonctionnalités de paiement les plus récentes et les plus performantes. Sa modularité nous permet de mettre en œuvre les bonnes fonctionnalités en fonction des besoins des pays et de livrer de nouveaux programmes en un temps record.

Nous avons déjà intégré notre plateforme de paiement numérique sur nos marchés clés, et nous continuerons à la déployer en tant qu’aspect clé de l’offre pour les clients, les consommateurs et les commerçants. Nous intégrons continuellement de nouvelles technologies comme l’Open API, l’automatisation robotisée des processus ou encore l’AI générative dans notre écosystème digital pour créer plus de valeur et améliorer notre efficacité. Douze pays ont déjà implanté les services Open API comme la commande client, les connexions aux plateformes de livraison ou encore le remboursement des marchands et l’onboarding client. Nous utilisons l’automatisation robotisée des processus pour gérer le Purchase to Pay process quand dix pays utilisent aussi Bots pour améliorer l’Expérience relations clients. Nous poursuivons nos investissements dans l’intelligence artificielle et le Machine learning, pour lesquels nous voyons un fort potentiel dans notre business.